Content

Kto potrzebuje zarządzania wiedzą?

Menedżerowie, których spotykamy, pracując w różnego typu organizacjach, mają prawo czuć się przytłoczeni. Wystarczy wizyta w księgarni, na konferencji lub nawet lektura fachowego pisma, aby dowiedzieć się o kolejnych kilku lub kilkunastu rzeczach, którymi trzeba zarządzać w celu osiągnięcia sukcesu. Oprócz „zarządzania czymś" (personelem, marką, jakością, procesami, projektami, zmianą), mają „zarządzać przez coś" (cele, wizję, wartości, wyjątki, motywowanie, konflikty, innowacje, a nawet obchodzenie firmy). Niestety, firmowa rzeczywistość rzadko sprzyja nawet najbardziej inspirującym ideom. W wielu wypadkach odchodzą one w niepamięć chwilę po tym, jak jeden z decydentów powie „Ciekawe, musimy kiedyś o tym pomyśleć".

 

W większych organizacjach lekarstwem na tego typu sytuacje są wyspecjalizowane stanowiska, skupione na jednym z aspektów funkcjonowania firmy. Specjaliści od zarządzania jakością, personelem, czy procesami mają warunki, by „być na bieżąco" i wybierać rozwiązania warte zastosowania. W mniejszych firmach takich stanowisk zwykle po prostu nie ma, a „wielofunkcyjni" właściciele i menedżerowie są bardziej przywiązani do swojego zdroworozsądkowego, intuicyjnego podejścia, niż skłonni do refleksji nad zmianami, jakie mogliby wprowadzić.

 

Numer czasopisma poświęcony tematyce zarządzania wiedzą musi się więc rozpocząć od odpowiedzi na fundamentalne pytanie: dlaczego osoba odpowiedzialna za los całości lub części organizacji miałaby się tym zajmować? Ci spośród czytelników tego numeru, którzy pełnią funkcje kierownicze, a nie siedzą akurat w poczekalni u dentysty, będą mogli dzięki temu rozstrzygnąć, czy zagadnienie ich dotyczy i czy warto czytać dalej. Z kolei ci, którzy zawodowo zajmują się wspieraniem rozwoju organizacji, potrzebują krótkich, rzeczowych argumentów do przekazania swoim klientom. Obu grupom nie zaszkodzi też wzięcie pod uwagę sytuacji, w których poprawa zarządzania wiedzą to istotnie „zawracanie głowy", a przynajmniej coś, co nie zalicza się do najbardziej palących potrzeb firmy.

 

Każda organizacja gromadzi, przechowuje i wykorzystuje wiedzę, zaś każda organizacja, w której działa więcej niż jedna osoba, stanowi przestrzeń dla wymiany wiedzy. Może to dziać się spontanicznie i oddolnie, nie zawsze trzeba komplikować sobie życie procedurami i planowanymi interwencjami. Nie wiesz? Zapytaj. Masz czas? Odpowiedz. Chcesz skorzystać z tego później? Zapisz w dogodnym dla siebie miejscu. Chcesz wiedzieć, czy w przeszłości rozwiązaliśmy podobny problem? Dowiedz się od tych, którzy pracują dłużej. Są jednak sytuacje, w których tego rodzaju zdystansowana postawa jest mało opłacalna, a intuicyjne rozwiązania prowadzą do chaosu i marnowania wysiłku. Organizacje mogą wówczas odnieść bardzo istotne korzyści z tego, że zarządzają wiedzą w sposób bardziej celowy i systematyczny. W jakich warunkach? Co najmniej w czterech typach sytuacji opisanych poniżej.

 

Sytuacja 1. Wiedza jako przewaga konkurencyjna

Istotą sukcesu dowolnej firmy działającej w warunkach rynkowych jest przewaga konkurencyjna. Jeżeli klienci mają wybór pomiędzy wieloma różnymi dostawcami interesujących ich produktów i usług, potrzebna jest odpowiedź na pytanie „dlaczego mieliby wydać pieniądze właśnie w naszej firmie?". Wielość odpowiedzi na to pytanie można sprowadzić do trzech dużych kategorii: coś co sprzedajemy może być: 1) tańsze; 2) lepsze; 3) bardziej skutecznie sprzedane i dostarczone, niż to, co oferuje konkurencja. Bardzo wiele firm skupia się na dostarczaniu standaryzowanych produktów i usług, reklamowanych i rozprowadzanych podobnie, jak robi to konkurencja. W takich warunkach narzędziem zwiększania zysku jest ograniczanie kosztów: poszukiwanie taniej siły roboczej, eliminowanie marnotrawstwa, mobilizowanie pracowników do zwiększania wydajności bez podnoszenia ich wynagrodzeń. Tego rodzaju walka konkurencyjna przynosi efekty, szczególnie na rynku Unii Europejskiej, na którym konkurencyjność Polski wynika w dużej części z niskich kosztów pracy. Istnieją jednak oczywiste ograniczenia - kosztów nie można ciąć w nieskończoność, a poza tym konkurencja postępuje podobnie, mając do dyspozycji te same narzędzia.

Maciej Świeży

Pobierz cały artykuł

WYBRANE ARTYKUŁY

  • Wywiad numeru 7 - Kontrolowany brak kontroli

    Burza w szklance wody?

    Coaching z perspektywy systemowej

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Wywiad numeru 6 - Inteligencja bez samoświadomości

background_origami_small background_origami_big