Content

Krajobraz organizacji uczącej się

Z dr Jaapem van Lakerveldem rozmawia Małgorzata Gwóźdź
 

Małgorzata Gwóźdź: Jesteś jednym z założycieli centrum badań i rozwoju edukacji oraz szkoleń PLATO. Opowiedz, proszę, czym zajmuje się Plato i przybliż główne obszary twojej pracy.

Jaap van Lakerveld: Mówiąc najogólniej, PLATO zajmuje się wszystkim, co związane jest z szeroko pojętą edukacją. Przedmiotem naszego zainteresowania jest uczenie się we wszystkich grupach wiekowych,  w różnego typu organizacjach (również szkołach, a nawet przedszkolach), w środowiskach uczestników rozmaitych programów edukacyjnych oraz osób uczących się mimowolnie lub celowo w obrębie organizacji. Angażujemy się we wszystko, co dotyczy procesu uczenia się w obrębie edukacji szkolnej, opieki zdrowotnej, młodych ludzi. Tworzymy rozległe symulacje i ćwiczenia dla polityków, strażaków, policjantów czy służby zdrowia, aby przygotować ich do sprawnego funkcjonowania w sytuacjach kryzysowych. Jako konsultanci jesteśmy również zaangażowani w rozwój koncepcji organizacji uczącej się. Świadczymy usługi doradcze na rzecz organizacji – zarówno rządowych, jak komercyjnych – ucząc je, w jaki sposób zarządzać rozwojem pracowników i całej instytucji.
 

Skoro mówimy o organizacji uczącej się, wyjaśnij, proszę, znaczenie terminów „organizacja ucząca się” i „środowisko uczenia się” oraz podaj ich główne cechy charakterystyczne.

Swego czasu jako psycholog zajmowałem się głównie uczeniem się i nauczaniem. Wówczas modne były teorie uznające uczenie się za proces przetwarzania informacji, polegający na tym, że informacja dostaje się do naszej pamięci roboczej, po czym przekazywana jest do pamięci krótkotrwałej, zaś przechowywana w pamięci długotrwałej, z której może być odzyskana. O procesie uczenia mówiło się tak, jakby umysł człowieka był komputerem. Kiedy mniej więcej w połowie lat 60-tych zaznajomiłem się z koncepcją organizacji uczącej się, zacząłem się zastanawiać, czy organizacja w większym stopniu niż mózg człowieka jest systemem przetwarzającym informacje.Wszak ona również przyjmuje informacje, która są następnie przetwarzane, przechowywane, odzyskiwane, stosowane, wzbogacane, po czym niejako wracają do otoczenia. Zatem jak najbardziej możemy postrzegać ją jako system informacji. System, który przetwarza wszystko, co dzieje się w otoczeniu organizacji oraz wewnątrz niej, także informacje zwrotne, otrzymywane jako efekt działań instytucji. W mojej opinii organizacja ucząca się jest strukturą bardzo sprawnie przetwarzającą wszystkie informacje przez nią przechodzące, zaś proces uczenia się, obiegu wiedzy i wzbogacania jej jest wspierany przez środowisko organizacji. Stąd moje przekonanie, że organizacja ucząca się to nie tylko sposób, w jakim zachodzą procesy uczenia się, ale to również elementy, umożliwiające jej funkcjonowanie wedle określonych reguł. Można powiedzieć, że organizacja jest sprzętem komputerowym, a jej uczenie się jest częścią oprogramowania procesu uczenia się.
 

Zatem z jednej strony mamy organizacje uczące się, w ramach których rozprzestrzeniają się informacje, a z drugiej strony istnieje środowisko wspierające procesy uczenia się?

Wiele instytucji uznaje siebie za organizacje uczące się, choć de facto są organizacjami, które nauczają, ponieważ w rzeczywistości przekazują informacje swoim pracownikom. Uczenie się członków organizacji uczącej się jest zdecydowanie bardziej sposobem na dzielenie się wiedzą, przekazywanie i wzbogacanie jej oraz eksperymentowanie i wspólne jej poznawanie. Nie jest to model otrzymywania instrukcji i bycia informowanym. Wydawaniu ludziom poleceń czy informowaniu ich o różnych rzeczach zawsze towarzyszy ukryta wiadomość, że jeśli nie jesteśmy zbyt dobrze poinformowani i nie zostaliśmy odpowiednio nauczeni, prawdopodobnie nie jesteśmy kompetentni. Jestem przekonany, że rozwój umiejętności leży bardziej w rękach tych, od których oczekuje się posiadania określonych umiejętności niż w rękach tych, którzy powinni je przekazać innym.
 

Czy mógłbyś podać przykład organizacji uczącej się oraz opisać zachodzące w niej procesy?

W mojej pracy naukowej przebadałem wszystkie etapy, przez jakie ludzie przechodzą w życiu zawodowym, można więc to pytanie przeformułować na „Jak uczyć się w swojej pracy?”. Proces ten zaczyna się tak naprawdę już na etapie aplikowania na określone stanowisko. Niektóre instytucje zamieszczają suchą informację o wolnym etacie, zaś kandydatów pytają głównie o odpowiednie wykształcenie i doświadczenie. Decydując się na jego zatrudnienie, skupiając się przede wszystkim na wysokości pensji. Natomiast w organizacji uczącej się ukazywane są perspektywy rozwojowe pracownika i jej oczekiwania w zakresie wpływu nowo zatrudnionego na instytucję, czy omawiane obowiązujące na danym stanowisku procedury. Nowy pracownik już na wstępie zostaje wprowadzony w środowisko organizacyjne, dzięki czemu ma szanse zrozumieć reguły panujące w organizacji i się w nie wpasować. W omawianym typie organizacji funkcjonują programy wdrażania nowych pracowników do pracy na danym stanowisku. Nie oczekuje się od nich od razu posiadania pewnych umiejętności, lecz wspiera adaptację w nowym środowisku pracy, pomaga, asystuje, ułatwia nabywanie i rozwój kompetencji. Ten etap uczenia się nie polega na przekazywaniu instrukcji, a na towarzyszeniu nowym osobom w ich obowiązkach, ułatwiając stopniowe wnikanie w zespół i struktury organizacyjne. Wydawanie poleceń zastępuje komunikat „Będziesz przez jakiś czas towarzyszył mi w codziennych obowiązkach, zobaczysz, w jaki sposób się z nich wywiązuję. Następnie będziesz miał szansę zaobserwować, jak wygląda praca innych osób. A tak na marginesie, obowiązuje u nas kilka protokołów i procedur, które powinieneś poznać i przestrzegać”. Dzięki takiemu podejściu osoba zaczynająca pracę niemal niepostrzeżenie staje się członkiem zespołu i błyskawicznie zaczyna się rozwijać.
 

Dokonując porównania organizacji uczącej się z nieuczącą się, jakie różnice najbardziej rzucają się w oczy?

Moim zdaniem nie ma organizacji nieuczących się. Tak naprawdę proces uczenia się zachodzi nawet w organizacjach niezbyt nowoczesnych, ze sztywnymi strukturami, z małym kontaktem ze światem zewnętrznym, itd. W mojej pracy doktorskiej przy opisie tego zagadnienia sięgnąłem po metaforą storczyków, które rozkwitają nawet na słabym podłożu, w ubogiej glebie. Nie sądzę bowiem, że uczenie może mieć miejsce tylko w sprzyjających warunkach, przy odpowiednim wsparciu. Nawet rozdrażnienie, bycie pod presją oczekiwań, stresu czy innych czynników bardzo je stymuluje. Środowisko uczenia się, ułatwiające instytucji ten proces, powinno być rozpatrywane raczej jako tło, krajobraz, niż jako celowy element programu uczenia się. Owe tło do pewnego stopnia tworzone jest przez ludzi, jednak częściowo to coś, co wzrasta i zaczyna istnieć samoistnie, jest produktem chemii, zachodzącej we wzajemnych relacjach, albo pomiędzy elementami w strukturze organizacji. Należy o nie dbać i pozwolić, by się rozwijało.
 

Obserwujesz rosnącą świadomość procesów uczenia się wśród instytucji? Czy organizacje, z którymi pracujesz chcą być nazywane uczącymi się?

Z mojego doświadczenia wynika, że wiele instytucji uznaje siebie za uczące się, ale, jak powiedziałam wcześniej, w rzeczywistości są organizacjami nauczającymi. Ich przekonanie bierze się na przykład z faktu, iż zapewniają dużo kursów i szkoleń swoim pracownikom. Z prowadzonych przeze mnie badań wynika jednak, że najbardziej efektywnym sposobem podnoszenia kwalifikacji zatrudnionych nie jest wysyłanie ich na kursy szkoleniowe, a skupienie się przez nich na ocenie swojej pracy, badanie rynku, udział w coachingu grupowym, czy wizyty w miejscach, w których mogliby sprawdzić, jak pracują inni na podobnych do stanowiskach. Jestem przekonany, że wiele osób, słysząc o organizacji uczącej się, odwołuje się do własnego rozumienia tego pojęcia, wiążącego się z ich własnym procesem edukacji szkolnej, a zatem „uczenie się” jednoznacznie kojarzy im się z nauczycielem i nauczanymi przezeń osobami.
 

Jak zatem budować kulturę uczenia się i środowisko uczenia się w obrębie organizacji? Jakie są główne etapy/pierwsze kroki?
 

Pobierz cały artykuł

WYBRANE ARTYKUŁY

  • Wywiad numeru 7 - Kontrolowany brak kontroli

    Burza w szklance wody?

    Coaching z perspektywy systemowej

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Wywiad numeru 6 - Inteligencja bez samoświadomości

background_origami_small background_origami_big