Content

Uczenie się przez doświadczenie

Pośród setek, a nawet tysięcy książek poświęconych rozumieniu organizacji, bardzo niewiele - jeśli w ogóle jakiekolwiek – odwołuje się do wpływu emocji oraz podświadomych procesów na nasze zachowanie. Jednakże, niezależnie od tego, czy zdajemy sobie z tego sprawę czy nie, emocje i podświadome procesy kształtują nas każdego dnia.

W obliczu dowolnego wydarzenia sygnały, będące konsekwencją dotychczasowego emocjonalnego uczenia się – na przykład wspomnienie związku, zakończonego katastrofą – ukierunkowują nasz proces decyzyjny, eliminując niektóre opcje, a uwydatniając inne. W ten sposób emocje stają się częścią naszego rozumowania, tak samo jak racjonalne myślenie. Uznaje się, że silne emocje wewnątrz osoby rozwijają się w systemy i podsystemy, znane jako kompleksy, konflikty, nastawienia, etc. Wszystko to wpływa na nasze zachowanie w codziennych relacjach z innymi.

Niezwykłą wagę emocji u dzieci ilustrują odkrycia neurologów, którzy twierdzą, że u osób pozbawionych w młodym wieku pozytywnego kontaktu z opiekunami nie rozwijają się w pełni obszary mózgu związane z uczuciowością. To z kolei wpływa na późniejszy rozwój człowieka. Z jednej strony może zaburzać umiejętność panowania nad emocjami, prowadząc na przykład do aktów przemocy u kogoś, kto nie potrafi poradzić sobie z własnym gniewem. Z drugiej - kłopotem może być niezdolność do empatii i rozumienia uczuć innych.

Mówiąc o kimś, kto jest członkiem dowolnej grupy, zawsze mamy na myśli osobę pełniącą jakąś rolę. Jakąkolwiek rolę w grupie otrzymamy bądź weźmiemy na siebie, sposób jej podejmowania zależy od tego, kim jesteśmy. Przyjrzyjmy się przykładowi dwóch menedżerów. Jeden dorastał w środowisku, które uczyniło go skrytym i nieśmiałym, może więc mieć trudności ze zdobyciem autorytetu wymaganego w roli lidera i doświadczać niepokoju z tego powodu. Drugi z kolei w wyniku przeszłych doświadczeń stał się nadmiernie pewny siebie; będzie więc podejmował swoją rolę w sposób autokratyczny, a nawet tyrański. Sęk w tym, że żaden z nich – podobnie jak większość z nas – nie zdaje sobie z tego sprawy. Mamy skłonność do podążania przez życie bez zadawania sobie trudu poszukania prawdziwych odpowiedzi na otaczające nas pytania – zamiast tego zadowalamy się wersją uproszczoną. W konsekwencji nieśmiały menedżer może zostać skierowany na kurs asertywności, a autokratyczny na zajęcia z radzenia sobie z gniewem; obydwie proste reakcje na ich zachowanie nie sięgną jednak głębokich, psychologicznych zagadnień, których obserwowane zachowanie jest jedynie „objawem”.

To, że można przejść przez życie nie wiedząc o sobie kluczowych rzeczy może się wydawać niepojęte. Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest panujące w świecie Zachodu podejście do uczenia się, czerpiące swoje źródło z wiekowej tradycji filozoficznej i naukowej. Wymaga ono, aby obiekt badania został rozbity na jednostki, które można poddać testom, weryfikować i replikować; jest to świat analizy ilościowej. Konsekwencją jest powszechność badania skomplikowanych sytuacji społecznych i organizacyjnych poprzez koncentrowanie się na racjonalnych, przewidywalnych aspektach ludzkiego zachowania. Odnosi się to jednak głównie do mechanizmów zachodzących w świecie zewnętrznym i rezygnuje z próby opisu wewnętrznego świata człowieka.

Co oczywiste, powyższe podejście nie obejmuje wszystkiego, co istotne w ludzkim zachowaniu. Na równi z zewnętrznym, społecznym poziomem zachowań funkcjonuje poziom wewnętrzny, psychologiczny. Mówimy w tym wypadku o subiektywnych doświadczeniach członków grup, organizacji czy społeczeństw. Zawierają one idee i utrwalone sposoby postrzegania rzeczywistości w odniesieniu do własnych działań i zachowań. Działania te znajdują się pod wpływem przekonań, wartości, nadziei, lęków oraz stosowanych mechanizmów obronnych. Są to irracjonalne, emocjonalne i najczęściej nieświadome aspekty naszego funkcjonowania, zaś odnoszącą się do nich wiedzę będę nazywał „wiedzą płynącą z doświadczenia”. Inaczej niż w wypadku „poznawczego uczenia się”, upowszechnianego w społeczeństwach Zachodu, uczenie się z doświadczenia wymaga autorefleksji, zaczyna się od samego siebie. Jego warunkiem jest skupienie się na procesie uczenia się i na zmianach zachodzących wewnątrz.

Jeśli mamy przyjąć postawę refleksyjną, należy porzucić dotychczasowe podejście i otworzyć umysł na nowe możliwości. Musimy przyjąć taki sposób myślenia, który umożliwia nam rozważanie nie tylko najbardziej oczywistych i racjonalnych procesów, które występują wewnątrz organizacji i społeczeństw, ale również procesów emocjonalnych i nieracjonalnych, zachodzących „pod powierzchnią” – procesów, których istnienia często nie jesteśmy świadomi, a jeśli jesteśmy, to nie potrafimy ich w pełni zrozumieć. Jak więc można dotrzeć tego świata pod powierzchnią? Niezależnie od tego, czego akurat doświadczamy, zawsze wykracza to poza dostępne nam metody pojmowania i opisu. Nie istnieje metodologia pozwalająca na pełne i satysfakcjonujące zrozumienie naszego zachowania; najlepszym dostępnym sposobem na wniknięcie we własny umysł jest skupienie, więc po prostu należy skupić się na swoim doświadczeniu. Jako istoty ludzkie posiadamy zdolność przywoływania z pamięci przeszłych wydarzeń oraz uczuć, które im towarzyszą. Poprzez refleksję nad samym sobą rozwijamy samoświadomość – i tylko to daje nam dostęp do „świata pod powierzchnią”.

Refleksja prowadząca do zwiększenia samoświadomości może pozwolić nam lepiej zarządzać własnymi emocjami: kontrolować je, a nie pozwalać, by to one kontrolowały nas. Istnieje wiele dowodów na to, że ludzie, którzy lepiej radzą sobie ze swoimi emocjami – którzy potrafią nimi dobrze zarządzać a także odczytywać i radzić sobie z emocjami innych ludzi – mają dużą przewagę w każdym aspekcie życia. Członkowie organizacji, którzy dają się ponosić emocjom często są postrzegani przez pozostałych w złym świetle. Introspekcja jest kluczową umiejętnością dla osoby będącej członkiem dowolnej grupy. (...)

Pobierz cały artykuł

WYBRANE ARTYKUŁY

  • Wywiad numeru 7 - Kontrolowany brak kontroli

    Burza w szklance wody?

    Coaching z perspektywy systemowej

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Wywiad numeru 6 - Inteligencja bez samoświadomości

background_origami_small background_origami_big