Content

Efektywność w coachingu zespołowym

Mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym.

W jednej z sal dużego ośrodka szkoleniowego trwa coaching zespołu. Uczestnicy – grupa dobrych znajomych, którzy wspólnie założyli firmę – postanowili skorzystać z usług coacha, aby w ciągu kilku następujących po sobie spotkań wyznaczyć priorytety na kolejny rok oraz zadbać o bardziej profesjonalny i efektywny sposób ich realizacji. Spotkanie rozpoczęło się niedawno, ale idzie doskonale – uczestnicy określili kluczowe grupy swoich klientów i, przyjmując kolejno perspektywę każdej z nich, opisali ich potrzeby w bardzo wnikliwy, wiele wnoszący sposób. Kolejny etap pracy pomógł im wyłonić trzy najważniejsze kierunki rozwoju; pora zatem na zdefiniowanie konkretnych celów w ich obrębie, zaś w dalszej perspektywie na dopasowanie do nich struktury organizacyjnej i konkretnych planów działania.

Nagle – bez żadnej widocznej przyczyny – znika widoczny dotychczas entuzjazm. Moderowana przez coacha dyskusja traci dynamikę: kilka osób wraca do zamkniętego już tematu, zapewniając innych, że „jeżeli trafi się dobry, duży klient poza tymi priorytetami, to też oczywiście go weźmiemy” oraz że „strategię możemy zawsze zmienić, jeżeli będziemy tego chcieli”. Pozostali nie zabierają głosu. Coach czuje, iż podążanie w stronę uzgodnionych wcześniej celów kosztuje go coraz więcej wysiłku – i że może być w tej chwili jedyną zainteresowaną tym osobą w pomieszczeniu.

Przedstawiona powyżej sytuacja może wydawać się znajoma wielu osobom czytającym ten tekst. Modyfikując kilka mniej istotnych szczegółów, łatwo byłoby osadzić ją w realiach bardzo wielu organizacji, grup i środowisk. Kierujące ich pracą osoby doświadczają niekiedy kalejdoskopowych zmian atmosfery i efektywności działania, a w konsekwencji wynikającej z tego mieszanki satysfakcji i frustracji, dumy i przekonania o własnej niekompetencji.

Nieprzewidywalność zachowania zespołów jest wyzwaniem dla wszystkich pracujących z nimi osób. Ma jednak szczególne znaczenie dla coachów i facylitatorów, ponieważ utrudnia osiąganie powtarzalnych rezultatów w sferze, która decyduje o sukcesie ich pracy i ma stanowić jej najsilniejszą stronę. Osoby występujące w innych rolach – na przykład trenerzy – mogą regulować stopień, w jakim polegają na aktywności i inicjatywie grupy, z którą pracują. W przypadku pojawienia się blokujących ją przeszkód mogą na przykład zastąpić grupową dyskusję miniwykładem lub dobrze ustrukturyzowanym ćwiczeniem, które pozwoli dotrwać do końca kryzysu lub końca dnia szkoleniowego, nawet za cenę mniejszej efektywności uczenia. Ten sam wybieg nie będzie jednak możliwy w zespołowej sesji coachingowej, gdzie zdolność do aktywnego, zespołowego działania na rzecz uzgodnionych celów jest warunkiem osiągnięcia jakichkolwiek postępów.

Przywoływana w tym artykule koncepcja podstawowych założeń (Bion, 1983) to zakorzeniony w perspektywie psychodynamicznej opis typowych sposobów, w jaki grupy odchodzą od powierzonego im zadania oraz próba wyjaśnienia odpowiedzialnych za to mechanizmów. W innych publikacjach (na przykład Kossowska i Sołtysińska, 2006) przywoływano ją w kontekście pracy szkoleniowej, ten artykuł służy natomiast zaprezentowaniu jej jako użytecznego punktu odniesienia dla coachingu zespołu.

Koncepcja podstawowych założeń

Zespoły to grupy ludzi współdziałających na rzecz pewnego lepiej lub gorzej określonego celu. Można więc oczekiwać, że działania ich członków będą w racjonalny sposób zmierzały do realizacji wynikających z tego celu zadań. Każdy z członków zespołu różni się od pozostałych i może pełnić różnego rodzaju funkcje w jego obrębie – co za tym idzie jest zdolny do samodzielnego, autonomicznego działania i wnoszenia własnego, unikalnego wkładu we wspólną pracę. W terminologii Biona, zespół spełniający te zdroworozsądkowe kryteria może być nazwany „grupą roboczą”.

Zdarzają się jednak chwile, w których racjonalne działanie na rzecz celu ustępuje miejsca czemuś zgoła innemu.

Powierzone zespołowi zadanie (jak choćby opracowanie nowej strategii dla przedsiębiorstwa) zostaje całkowicie porzucone lub, co zdarza się częściej, jest podejmowane w sposób pozorny. Zachowanie członków zespołu staje się bardziej jednolite – tak, jakby traciły one na pewien czas swoją indywidualną odrębność. Współpraca w obrębie grupy wydaje się istnieć nadal, ale można odnieść wrażenie, że służy innym, nie wyrażonym w jawny sposób celom. Bion nazwałby taką grupę „grupą podstawowych założeń”, twierdząc, że jej zachowanie wskazuje na pewne fundamentalne, choć nieświadome założenie dotyczące celu jej funkcjonowania.

Podstawowe założenia, zastępujące na pewien czas oficjalny cel grupy, mogą mieć różną, opisaną dalej specyfikę. Ich wspólną cechą jest funkcja, jaką spełniają dla uczestników: radzenie sobie z lękiem i dyskomfortem, wynikającym bezpośrednio z realizacji zadania, albo z innych, zewnętrznych wobec niego przyczyn. Można więc powiedzieć, że grupy funkcjonujące przez pewien czas w trybie podstawowych założeń zajmują się zaspokajaniem własnych potrzeb emocjonalnych i zapewnianiem sobie bezpieczeństwa kosztem spadku efektywności w realizacji zadania.

W sytuacjach szkoleniowych główne źródła lęku i dyskomfortu są prawdopodobnie związane z trudnością procesu uczenia (na przykład frustracja wywołana zbyt wolnymi postępami) oraz jego kontekstem grupowym (przykładowo troska o bycie akceptowanym przez innych, obawa przed popełnieniem błędu ich oczach, rywalizacja o przywództwo i pozycję). W zespołowej sesji coachingowej wszystko to jest nadal aktualne, ale pojawia się dodatkowy, bardzo istotny czynnik: odpowiedzialność za podejmowane decyzje i tworzone plany działania oraz troska o ich konsekwencje. Coach, który skutecznie przekona uczestników, że to oni są odpowiedzialni za rezultaty wspólnej pracy, wkłada na ich barki niebagatelny ciężar. Składa się nań zainwestowany wspólnie czas i wysiłek, rozbudzone nadzieje i oczekiwania, zobowiązanie wobec zespołu do realizacji wspólnie ustalonych planów – i obawa, że wszystko to zakończy się porażką i rozczarowaniem. Z tej perspektywy trudno więc dziwić się zachowaniom, które pozwalają się przed tym obronić. Bion wymienia trzy ze sposobów, na jakie można to zrobić. (...)

Pobierz cały artykuł

WYBRANE ARTYKUŁY

  • Wywiad numeru 7 - Kontrolowany brak kontroli

    Burza w szklance wody?

    Coaching z perspektywy systemowej

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Wywiad numeru 6 - Inteligencja bez samoświadomości

background_origami_small background_origami_big