Content

Burza w szklance wody

„Burza mózgów” jest najbardziej popularną na świecie techniką wspierającą twórcze myślenie. Jej nazwa bywa wykorzystywana w odniesieniu do wszystkich, choćby najbardziej odległych od oryginału działań, związanych z generowaniem pomysłów. Obok zespołów zaangażowanych w twórcze rozwiązywanie problemów odwołują się do niej wszelkiego rodzaju grupy – robocze, edukacyjne i szkoleniowe, a nawet towarzyskie. Można spodziewać się jej w programie znacznej części prowadzonych przez konsultantów spotkań, zmierzających do wspólnego wypracowania nowych sposobów działania dla organizacji.

 

Powszechności stosowania techniki nie towarzyszy jednak powszechny zachwyt. Są grupy, w których propozycja jej wykorzystania budzi niechęć, wspartą uwagami o nie-potrzebnym komplikowaniu prostych spraw lub stracie czasu na zajmowanie się „księżycowymi pomysłami”. Po-ważniejsza krytyka płynie ze strony części ekspertów, zdaniem których burza mózgów może zmniejszać efektywność stosujących ją zespołów, a jej użyteczność jest zdecydowanie przeceniana (Kossowska, Jarmuż, Witkowski, 2008). W czym rzecz? Skąd biorą się kontrowersje i co wynika z nich dla praktyki doradczej pracy z grupami? Czy w ogóle warto korzystać z burzy mózgów? Jeśli tak, to po co i w jaki sposób?

Klasyczna burza mózgów

Oszałamiająca kariera techniki rozpoczęła się w latach 50. ubiegłego wieku. Jedna z kluczowych myśli, stojących za zamierzeniem jej autora, (Osborn, 1957) była następująca: krytyczna analiza pomysłów to proces niezależny od ich wymyślania, a w dodatku dla niego szkodliwy. W oparciu o kluczowe założenie, dotyczące rozdzielenia faz generowania i oceniania, powstały reguły burzy mózgów, które można podsumować w następujący sposób:

 

  • generowanie jak największej liczby pomysłów – z czysto statystycznych powodów powinno być wśród nich więcej pomysłów wartościowych; ponadto pomysły podawane na początku będą prawdopodobnie oczywiste, oparte na tym co znane do tej pory
  • dzielenie się wszystkimi, nawet nierealnymi pomysłami – pomysł nierealny może zostać zmodyfikowany albo posłużyć za inspirację dla innych;
  • powstrzymywanie się od oceny cudzych pomysłów po to, by utrzymać koncentrację na generowaniu, a jednocześnie pomóc innym poradzić sobie z lękiem przed oceną;
  • podchwytywanie, rozwijanie i łączenie pomysłów, które zostały już podane – pozwalające na korzystanie z inspiracji od innych członków zespołu;

Warto zauważyć, że te dość proste zasady są jednocześnie kruche; łatwo je naruszyć nie mając takich intencji. Przykładowo, zachęcająca do swobodnego generowania maksyma „każdy pomysł jest dobry” bywa często wypowiadana w sposób nasuwający następujące rozumienie „stosujemy teraz technikę, w której każdy, nawet najbardziej kiepski pomysł zostanie zapisany”.

 

Wygenerowany w burzy mózgów materiał wymaga oczywiście porządkowania, filtrowania i oceny – tylko nieliczne spośród podanych pomysłów będą rzeczywiście wartościowe. Zdaniem Osborna, ilość i jakość powstającego materiału będzie jednak nieporównanie lepsza, niż w wypadku indywidualnej pracy tych samych osób postawionych przed identycznym zadaniem.

 

Chmury nad burzą

To ostatnie stwierdzenie stało się w kolejnych latach przedmiotem systematycznych badań i druzgocącej krytyki. Wiele eksperymentów przyniosło wyniki wręcz odwrotne – wydaje się, że ludzie pracujący indywidualnie wytwarzają łącznie więcej rozwiązań i że rozwiązania te są bardziej wartościowe w porównaniu z efektami zespołowej burzy mózgów. Podsumowując te badania Mullen, Johnson i Salas (1991) stwierdzają jasno: „popularność techniki burzy mózgów jest zdecydowanym i istotnym błędem” (s.18).

Z każdym kategorycznym stwierdzeniem można oczywiście polemizować – rozpoczynając od zwrócenia uwagi na fakt, że krytyka dotyczy w zasadzie tylko jednego aspektu burzy mózgów: jej grupowego charakteru. Ilość i jakość powstałego materiału porównuje się tu do „indywidualnej burzy mózgów” (zgodnej z podobnymi zasadami, ale przeprowadzonej samodzielnie), nie zaś do tradycyjnego „wymyśl, co zrobić”. Można również zastanawiać się, czy grupy pracujące w warunkach laboratoryjnych potrafiły dobrze posługiwać się techniką i miały do dyspozycji skutecznie działającego moderatora, albo przywoływać dane wskazujące warunki, w których burza mózgów okazuje się jednak bardziej skuteczna od pracy indywidualnej (dzieje się tak na przykład w wypadku niektórych trudnych zadań – Wilson, Timmel, i Miller, 2004).

Pobierz cały artykuł

 

 

WYBRANE ARTYKUŁY

  • Wywiad numeru 7 - Kontrolowany brak kontroli

    Burza w szklance wody?

    Coaching z perspektywy systemowej

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Podstawowe założenia: mechanizmy blokujące efektywność w coachingu zespołowym

    Wywiad numeru 6 - Inteligencja bez samoświadomości

background_origami_small background_origami_big