Content

Czarny pas, szósty dan

Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników.

Działania związane z zarządzaniem personelem nabierają stopniowo coraz większego znaczenia w polityce organizacji. Menedżerowie HR walczą o uznanie ich działów za bezpośrednio powiązane z sukcesem firmy – nie zaś zajmujące się administracją „kadry i płace” czy też „centra kosztów”, domagające się znacznych budżetów na cele o nieznanym przełożeniu na efektywność funkcjonowania firmy. Działania te przynoszą widoczne, choć nie dorównujące aspiracjom efekty. Zgodnie z raportem przygotowanym przez Deloitte oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami, 30% z 242 przebadanych średnich i dużych przedsiębiorstw traktuje dział HR jako partnera strategicznego, podczas gdy aspiracje takie zgłasza 85% badanych.

 

Rosnące aspiracje pociągają za sobą wzrost wymagań, działy personalne poszukują więc narzędzi i rozwiązań, które pozwoliłyby im sprostać. Ich uwaga skupia się często na narzędziach związanych z zarządzaniem rozwojem pracowników – często w oparciu o podejście kompetencyjne. Obszar ten wydaje się o tyle interesujący, że łatwo w nim dostrzec powiązania z efektywnością funkcjonowania organizacji, a jednocześnie daje do dyspozycji stosunkowo najwięcej różnorodnych metod oddziaływania – począwszy od organizacji szkoleń, aż po zaawansowane programy coachingu i mentoringu.

System wspierania rozwoju pracowników

Poważne podejście do zarządzania rozwojem pracowników zakłada istnienie pewnego całościowego, konstruowanego z wyprzedzeniem i powiązanego z ogólną strategią planu. To zdroworozsądkowe założenie wydaje się konieczne, by zagwarantować wzajemną spójność różnorodnych działań, w praktyce bywa jednak realizowane w różnym stopniu. Różne poziomy zaawansowania strategicznej refleksji nad rozwojem pracowników można uporządkować w następujący sposób:

  • poziom 1: Brak systemowej refleksji nad działaniami rozwojowymi. Potrzeby związane z rozwojem pracowników są realizowane na zasadzie reakcji na pojawiające się problemy i zgłaszane zapotrzebowania, w miarę dostępnych środków. Działania rozwojowe mają najczęściej postać krótkich szkoleń, których efekty nie są systematycznie mierzone.
  • poziom 2: Planowane działania rozwojowe. W organizacji istnieje długofalowy (np. roczny) plan szkoleń, opracowany przez dział personalny na podstawie pewnego rozumienia potrzeb organizacji. Działania zmierzające do diagnozy potrzeb i ewaluacji efektywności szkoleń mają postać wyodrębnionych projektów podejmowanych z inicjatywy działu personalnego. Działania rozwojowe mają zwykle postać szkoleń; ewentualne wsparcie poszkoleniowe jest świadczone przez zewnętrznych dostawców usług i zależy od jednostkowych uzgodnień.
  • poziom 3: System wspierania rozwoju. W organizacji istnieją trwałe, systemowe rozwiązania dotyczące wspierania rozwoju pracowników, niezależnie od jednorazowo podejmowanych inicjatyw. Często dotyczą one cyklicznej diagnozy potrzeb i wsparcia realizacji celów rozwojowych (np. na podstawie oceny okresowej i indywidualnych planów rozwoju). Organizowane są długofalowe, wzajemnie powiązane cykle wydarzeń rozwojowych (np. programy zarządzania talentami, uniwersytety korporacyjne). Źródłem i punktem odniesienia dla podejmowanych działań są wymagania związane z zadaniami na poszczególnych stanowiskach, można więc powiedzieć, że rozwiązania z zakresu wspierania rozwoju są podporządkowane realizacji zewnętrznie określonej strategii.
  • poziom 4: Strategiczny system wspierania rozwoju. Systemowe rozwiązania dotyczące wspierania rozwoju przestają być wyłącznie domeną działów personalnych i zaczynają angażować różne osoby w organizacji. Z narzędzi realizacji strategii przekształcają się w jej część – innymi słowy, sposób zarządzania rozwojem pracowników staje się ważną częścią strategii, kultury organizacyjnej i tożsamości firmy. Przykładem mogą być obejmujące całą organizację programy mentoringu i sukcesji stanowisk (każdy menedżer kształci swojego następcę); programy rotacji, w których pracownicy przechodzą kolejno przez stanowiska w różnych działach, czy też programy zarządzania jakością i wiedzą w organizacji, w których pracownicy różnych szczebli zaczynają aktywnie działać na rzecz doskonalenia procedur i podnoszenia własnych kompetencji.

(...)

Pobierz cały artykuł

background_origami_small background_origami_big